В связи с особенностями нашего рынка, работа менеджера по закупкам обычно заключалась в организации поставок определенной продукции на условиях Поставщика. Такая ситуация была вызвана изначально небольшим количеством импортеров товаров и небольшим количеством производителей известных торговых марок, завоевавших потребительский рынок.

Это привело к тому, что менеджер по закупкам превратился в человека, который делает на основе отчета о продажах заявки в рамках товарной матрицы самого Поставщика. Такое положение вещей ошибочно в ныне существующих условиях рынка и при наличии большого количества Компаний, специализирующихся на импорте из восточных стран огромного ассортимента товаров среднего и эконом сегмента на российский рынок. Ассортимент подобных Компаний действительно велик, но при этом однотипен. Такой вывод можно сделать, рассмотрев несколько коммерческих предложений, отличия которых заключаются только в ценовой политике и фабриках-производителях. С учетом того, что абсолютно эксклюзивный товар с высоким порогом рентабельности удается разработать далеко не всем производителям, необходимо научиться грамотно работать с ассортиментом существующих Поставщиков. С приходом на рынок множества конкурирующих импортеров и производителей стало очевидно – существующая модель работы отдела закупок с разделением нагрузки именно по количеству поставщиков абсолютно ошибочна и вредит Компании. Такая модель работы отдела закупок приводит к перенасыщению ассортимента и товарного запаса Компании и к отсутствию свободных денежных средств и прибыли, потому, что неоправданно большой товарный запас однотипного товара будет иметь долгий процесс реализации. Также резко повышается вероятность увеличения количества бракованного товара и пересорта при обороте на складе. И немаловажная деталь – через определенный промежуток времени, который определен как отсрочка платежа, Компания обязана внести платеж за товар. В итоге имеем – излишнее количество однотипного товара, уже оплаченное, занимающее складские помещения и мешающее нормальной логистике склада, «замороженные» в товаре денежные средства. Решение данной проблемы – организация оптимальной работы категорийного менеджера, в частности, организация оптимального процесса формирования заказа. Информации о специальности категорийный менеджер представлено немало, однако ее недостаточно в том числе и из-за отсутствия конкретности в новом понятии для нашего рынка кадров. Попробуем разобраться в функционале должности.

Для недопущения перетаривания складов Компании однотипным товаром необходимо перераспределение нагрузки отдела закупок. Работать и формировать заказы менеджер должен, основываясь не на отчете по продажам в рамках поставщика, а в рамках своей товарной подгруппы. Менеджер, работающий именно в разрезе товарных подгрупп, видит наличие аналогичных товаров в ассортименте и не допустит наличие излишнего товара, как в ассортименте на полке, так и в количестве на складе. Таким образом, для оптимальной работы отдела закупок в первую очередь необходимо распределить весь ассортимент Компании по менеджерам в разрезе товарных подгрупп с целью максимально точного контроля и анализа закрепленной товарной матрицы. Мы подошли к определению первой функциональной обязанности категорийного менеджера – определение и формирование ассортиментной матрицы, осуществление закупочной деятельности на основе анализа в разрезе товарной подгруппы с учетом сезонных и рыночных колебаний для обеспечения бесперебойной работы торговой компании. От категорийного менеджера требуется не просто формирование заявок поставщику, но уже и управление товарными запасами и ассортиментом закрепленной за ним товарной подгруппы. В свою очередь, менеджер должен четко понимать, каким образом и с помощью каких инструментов эти требования необходимо выполнить.

Рассмотрим определение ассортиментной матрицы. Допустим, мы обладаем множеством номенклатурных позиций, закупаемых на основе отчета продаж, построенном по принципу «остаток-приход-расход-остаток». Опытному категорийному менеджеру, идеально знающему свою товарную подгруппу, при условии бесперебойной поставки и отсутствия резких сезонных колебаний, такого отчета было бы достаточно. К сожалению, таких специалистов действительно мало и переход к такому уровню закупок произойдет позднее, после становления системы управления товарным ассортиментом. Для формирования товарной матрицы широко используется АВС-анализ, однако применение только этого анализа недостаточно для качественной работы с подгруппой. ABC-анализ покажет только количественные продажи номенклатуры, но не даст никакого представления о прибыльности той или иной позиции. Продажа, к примеру, мелкого недорогого товара из группы А, имеющего высокие показатели количества продаж, не принесет той прибыли, которую принесет более дорогой товар из группы С. Таким образом, некорректно формировать товарную матрицу только на основе АВС анализа без учета рентабельности товара. Предлагаем для формирования ассортиментной матрицы анализ АВС/XYZ, со следующими критериями отбора: АВС количество продаж, XYZ прибыль от продажи той или иной позиции. С такими заданными критериями отбора получаем набор подгрупп однотипного товара со следующими параметрами AX, BX, CX, AY, AZ, BY, BZ, CY, CZ

Где:

• AX– подгруппа с признаками максимальных продаж и максимальной прибыли;
• BX– подгруппа с признаками среднего количества продаж и максимальной прибыльности;
• CX– подгруппа с признаками минимальных продаж и максимальной прибыльности;
• AY– подгруппа с максимальным количеством продаж и средней прибылью;
• AZ– подгруппа имеет максимальное количество продаж и минимальную прибыль;
• BY– подгруппа, которая имеет средние показатели по количеству продаж и прибыльности;
• CY – минимальное количество продаж при средней прибыльности;
• BZ– подгруппа, которая несет минимальную прибыль при средних продажах;
• CZ– подгруппа с минимальными продажами и минимальной прибыльностью.

На основании проведения подобного анализа формируется товарная матрица или матрица заказа по следующему принципу:

Подгруппы с признаками AX, BX, CX, AY, AZ берем за основу матрицы. Определим ее как группу А. При этом не пренебрегаем подгруппой с критерием AZ, так как среди номенклатурных единиц с максимальным показателем продаж находятся позиции-маяки, на которые, как правило, минимальная наценка и небольшой показатель прибыльности.

Подгруппы BY, CY, BZ являются вспомогательным ассортиментным рядом матрицы – В.

Подгруппа CZ включает в себя неликвидные позиции и новинки – С.

Полученная таким образом товарная матрица с тремя подгруппами А, В и С дает полное представление о необходимых номенклатурных позициях закупки. При наличии существенных перебоев в поступлении товара данный отчет станет не совсем корректным, поэтому необходимо увеличить анализируемый интервал времени при наличии истории продаж. С увеличением периода анализа получаем верные данные для дальнейшей работы. Если есть необходимость, то возможна фиксация определяемых к заказу номенклатурных позиций в Матрице заказа. Рассмотренный анализ дает ассортиментную матрицу по всем позициям товарной подгруппы и по всем существующим поставщикам за изучаемый временной интервал. Затем, на основе выборки номенклатурных единиц определяется приоритетный поставщик, которому и передается заказ. Позиционный отбор товара к заказу поставщику так же определяется анализом АВС/XYZ, только в разрезе именно поставщика. Анализ позволяет при изменении критериев изучить с различных сторон товарную подгруппу, а для определения количества необходимого к заказу товара используются отчеты, речь о которых пойдет ниже.

Способы формирования заказа рассмотрим в следующей статье.